„TAP“, das steht kurz für „Thüga Abrechnungsplattform“, mit der 39 Versorgungsunternehmen und Dienstleister ihre jetzige SAP IS-U-Software ablösen wollen. Auch wenn die Lösung derzeit noch in Entwicklung ist, hat die Würzburger Versorgungs- und Verkehrs-GmbH (WVV) bereits begonnen, sich auf die Umstellung vorzubereiten. Der erste Schritt dabei war eine umfassende Analyse, um abgleichen zu können, welche der bestehenden Prozesse mit der TAP abgedeckt werden. Mit Unterstützung der Vivax Consulting, einem Unternehmen der tktVivax Group, und dem Prozessanalyse-Tool Vivax Analytics ProCo wurde diese in weniger als drei Monaten abgeschlossen.

Ein Standard für alle, lautet die Vorgabe für die neue TAP. Dazu sollen die „nicht-differenzierenden Prozesse“ einheitlich abgebildet werden, so dass die beteiligten Versorgungsunternehmen „mehr Fokus und Kapazität auf das Kerngeschäft“ legen können, so eine der Aussagen auf der TAP-Website. „Dieser Ansatz bedeutet aber auch, dass wir vorher untersuchen müssen, welche unserer Prozesse mit der Plattform abgewickelt werden können und welche nicht“, beschreibt Achim Kaupp, Abteilungsleiter Kundenservice bei der WVV und verantwortlich für das Migrationsprojekt, die Kernfrage, die mit der detaillierten Prozessanalyse beantwortet werden sollte. 

Um das Projekt mit vertretbarem Aufwand an Zeit und Ressourcen umsetzen zu können, entschied sich die WVV für den Einsatz des Software-Tools Vivax Analytics ProCo und die Unterstützung der Vivax Consulting GmbH, der Beratungstochter der tktVivax Group. Damit hatte das Tochterunternehmen Mainfranken Netze bei einem umfassenden Projekt zur Prozessoptimierung gearbeitet und gute Erfahrungen gemacht. Das Tool baut auf einem von Experten gepflegten Branchenmodell auf, das circa 650 versorgertypische Prozesse in mehr als 180 Kategorien umfasst, hinter denen rund 7.300 einzelne Aufgaben liegen. Damit deckt dieses Modell alle relevanten Tätigkeiten eines Energieversorgers ab. „Natürlich wollten wir nun nicht Äpfel mit Birnen vergleichen. Deswegen galt es zunächst, das TAP-Prozessmodell auf eine vergleichbare Ebene zu bringen, um die Abläufe am Ende 1:1 gegeneinanderstellen und das Fit-Gap exakt ermitteln zu können“, berichtet Achim Kaupp. Mit Unterstützung der Vivax Consulting wurden deswegen im ersten Schritt die beiden Modelle abgeglichen, bevor es dann an die Erfassung der spezifischen Abläufe bei der WVV ging. „Es stellte sich heraus, dass das Vivax-Modell fast alle Aufgaben enthielt, die auch bei uns durchgeführt werden. Es musste lediglich ein gutes Dutzend von Tätigkeiten ergänzt werden, die so wohl nicht überall anfallen. Aber diese sind nun auch ein Teil des Modells, das auf diese Weise mit jedem Projekt weiterwächst“, so Kaupp.

Im zweiten Schritt ging es dann an die tatsächliche Analyse der IST-Prozesse in allen Bereichen, die mit der Abrechnung in Verbindung stehen. Dazu gehören neben der Abrechnungsabteilung selbst beispielsweise das netzseitige Kundencenter, die Beschaffung oder auch die Lieferantenprozesse. Vivax Analytics ProCo setzt dabei auf die Selbsterfassung durch alle betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter inklusive der Führungsebene. Dabei wird zunächst für jede Aufgabe die für die Erledigung erforderliche Zeit erfasst. Die Analyse beschränkte sich auf Tätigkeiten, die mehr als 30 Minuten am Tag in Anspruch nehmen. „Neben Zeiten und Aufwänden war uns auch die qualitative Erfassung wichtig. Denn wie in jedem Unternehmen gib es auch bei uns Prozesse, die aus vielfältigen Gründen nicht gut laufen oder für die keine Zeit bleibt. Oder Schnittstellen, die schlecht oder gar nicht funktionieren“, erläutert Achim Kaupp. Deswegen konnten die Mitarbeitenden die Durchführbarkeit der Aufgaben zusätzlich mit „gut“, „schlecht“ oder „gar nicht“ bewerten und eine Begründung hinzufügen. Ähnlich erfolge die Bewertung der Schnittstellen. 

Neben den rund 100 betroffenen Beschäftigten der WVV wurden auch die für die Prozessabwicklung relevanten Dienstleistungspartner in die Analyse einbezogen. „Mithilfe von ProCo war dies ebenso einfach, wie die interne Erfassung. Denn wir mussten nur entsprechende Freigaben für die jeweils ausgeführten Aufgaben einrichten. Da das System webbasiert ist, konnten die Partner die Angaben zu ihren Tätigkeiten am eigenen Rechner über den Webbrowser erfassen“, berichtet Achim Kaupp. Dabei hielt sich der zeitliche Aufwand für alle Beteiligten in Grenzen. Je nach Tätigkeit dauerte die Erfassung der relevanten Informationen in Summe zwischen zwei und vier Stunden. Die gesamte Datensammlung konnte so im Juli und August trotz der Sommerferien in nur sechs Wochen abgeschlossen werden. Weitere sechs Wochen wurden für die Auswertung benötigt, so dass der detaillierte Blick auf die IST-Prozesse bereits nach knapp drei Monaten vorlag.

„Die Auswertung erfolgte ganz bewusst auf Team-Ebene. Denn wir wollten ja nicht den einzelnen Mitarbeitenden durchleuchten. Im Gegenteil: Sie sollten ermutigt werden, ihre Aufgaben offen und ehrlich zu bewerten. Neben dem Fit-Gap mit der TAP war es uns wichtig herauszufinden, ob die Menschen die Aufgaben, die ihnen gestellt werden, angemessen erledigen können. Es sollte transparent werden, wo Menschen fehlen, wo es an Führung mangelt oder auch an den technischen Voraussetzungen gearbeitet werden muss“, erklärt Achim Kaupp. Und genau dies war dann auch das Ergebnis der Prozessanalyse. „Wir wissen nun genau, in welchen Bereichen die TAP künftig eingesetzt werden kann und wo wir andere Lösungen benötigen. Die Schnittstellen sind dabei ebenso klar erkennbar wie die Potenziale von Optimierungsmaßnahmen“, fasst Achim Kaupp das Ergebnis zusammen. Die Optimierung soll nun parallel zu den weiteren Vorbereitungen für die TAP-Einführung angegangen werden. „Damit wollen wir nicht nur die wertschöpfenden Prozesse verbessern. Ziel ist es auch, die Prozesse so zu vereinfachen, dass sie einfach erledigt werden können, ohne dass dazu eine mehrjährige Einarbeitung nötig ist“, so Kaupp.

Im Rahmen der Vorstellung von FIBER4 am 26. September im tktVivax-Hauptsitz in Berlin, wurde deutlich, dass sich ein solches Modell, das echten Open-Access ermöglicht, großer Nachfrage erfreut. Die teilnehmenden Vertreter verschiedener Netzbetreiber und Diensteanbieter betonten insbesondere, wie wichtig ein offener Netzzugang sei, um der marktbeherrschenden Stellung einiger weniger Unternehmen zu begegnen. Dirk Fieml hierzu: „Uns geht es darum, den Markt für alle Teilnehmer zugänglicher zu machen, ob regional, national oder sogar international. Wir verstehen uns dabei aber bewusst als Ergänzung zu anderen Open-Access-Ansätzen.“

Von Schweden lernen
Dass eine Plattform wie FIBER4 hierfür der passende Ansatz ist, verdeutlichte Mikael Häussling Löwgren von der Schwedischen Glasfaser-Allianz. In seinem Vortrag erläuterte er, wie in Schweden durch die Umsetzung eines ähnlichen Open-Access-Modells die Dominanz des größten nationalen Marktakteurs aufgehoben werden konnte. Als ‚Gamechanger‘ für den Glasfaserausbau sieht Häussling Löwgren dabei vor allem die gewachsene Auswahl für Endkunden: „Bei über 75 Prozent der schwedischen Netzbetreiber haben die Kunden die Wahl zwischen mehr als zehn verschiedenen Anbietern. So ist für jeden das passende Produkt zu guten Konditionen dabei. Das steigert selbstverständlich die Attraktivität eines Glasfaseranschlusses – bereits im letzten Jahr hatten so 95 Prozent der schwedischen Haushalte einen FTTB- bzw. FTTH-Anschluss.“

FIBER4 sorgt für echten Open Access
Mit FIBER4 hat sich die tktVivax Group gemeinsam mit ihren schwedischen Partnerunternehmen Vinnergi und Maintrac das Ziel gesetzt, eine Plattform zu schaffen, die den Mitgliedern serviceorientiert ermöglicht, auf ihren Netzen diskriminierungsfreien Open-Access zu realisieren und gleichzeitig nachhaltig hohe Wirtschaftlichkeit zu gewährleisten. Im Zentrum des Modells steht eine Genossenschaft, deren Mitglieder Telekommunikationsnetzbetreiber wie Stadtwerke, reine TK-Unternehmen oder kommunale Zweckverbände sind. Internetdienstanbieter erhalten über diese den gleichberechtigten Zugang zu den Netzen der involvierten Netzbetreiber und können deren Kunden Angebote unterbreiten und sie mit verschiedenen Diensten versorgen. Hieraus ergeben sich klare Vorteile für alle Beteiligten: Unter anderem steigt durch eine hohe Netzauslastung und selbst festgelegte Netzentgelte die Rentabilität für die Netzbetreiber, ISPs können ihre Produkte wesentlich einfacher überregional vermarkten und Endkunden profitieren von einer großen Auswahl. „Es gibt in Deutschland mehr als 700 Netzbetreiber, wovon die meisten kleinere Kommunalbetriebe sind. Durch FIBER4 bekommen sie die Möglichkeit, ihre Netze einfach und wirtschaftlich für alle Anbieter zu öffnen“, so tktVivax CEO Dirk Fieml.

Die Beiratsmitglieder im Detail:

Marc Blechschmidt ist seit 1994 in der Telekommunikationsbranche tätig, unter anderem im Betrieb von xDSL sowie in den Bereichen FTTH/B, WLL-Funk, Bau und Planung. 2014 gründete er die FNOH-DSL Südheide GmbH, deren geschäftsführender Gesellschafter er bis heute ist. Zudem ist er Geschäftsführer der MCH Netz GmbH. 

Dr. Andreas Schumm ist seit 2011 Geschäftsführer der Wirtschaftsregion
Heilbronn-Franken GmbH und verantwortlich für das Projekt Glasfaserversorgung in der Region Heilbronn-Franken mit dem Gigabitkompetenzzentrum (GKZ). Zuvor war er Referent für Wirtschaft, Statistik und Demografie beim Regionalverband Heilbronn-Franken.

Heike Habermehl ist seit 2022 als Geschäftsführerin der Stadtwerke Lauterbach GmbH tätig. Vorher leitete sie von 2004 bis 2022 den Fachbereich Finanzen der Stadtwerke.

Dr. Henrik Bremer ist Rechtsanwalt, Fachanwalt für Steuerrecht, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater. Des weiteren fungiert er als Vorstandsmitglied der Steuerberaterkammer Schleswig-Holstein und ist seit 2004 Geschäftsführer der Wirtschaftsrat GmbH, seit 2014 Partner bei Fahlteich, Henning, Dr. Weilep & Dr. Bremer in Hildesheim sowie seit 2015 Partner und Geschäftsführer der Bremer Heller Rechtsanwälte Partnerschaft mbB (BHVSM) in Hamburg.

Christoph Meurer ist seit 2021 Geschäftsführer der Meridiam Glasfaser Verwaltungs GmbH. Zuvor war er von 2020 bis 2021 Geschäftsführer der Glasfaser Nordwest GmbH und Co. KG und hatte von 2010 bis 2019 verschiedene Position bei der EWE AG und der EWE Tel GmbH inne. 

Barbara Jacob ist seit 2023 als Geschäftsführerin von tktVivax und Vivax Engineering tätig. Ihre vorherigen beruflichen Stationen umfassen Fiber Experts (Geschäftsführerin, 2021 - 2023), Deutsche Glasfaser (Bereichsleiterin & Geschäftsleiterin, 2019 - 2021), KOMSA AG (VP & CEO, 2015 – 2019) und Vodafone (Leiterin Riskmanagement, Director Account Management, Director Customer Operations Enterprise, 1998 – 2014)

Dirk Fieml ist CEO der tktVivax Group, die er 2009 als Vivax GmbH gründete und die im Jahr 2018 mit der tkt teleconsult Kommunikationstechnik GmbH zur tktVivax GmbH verschmolz. Zuvor durchlief er seit 1994 zahlreiche verantwortliche Positionen im Betrieb, der Geschäftsleitung und im Vorstand mittlerer und großer Versorgungsunternehmen.

Analysiert werden die Bereiche „Marketing & Vertrieb“, „Partner & Wirtschaftlichkeit“ sowie „Prozesse & IT“. Neben der Zusammenfassung von Potenzialen und individuellen Zielkennzahlen erhalten die Unternehmen mit dem Festpreispaket nach Abschluss der Analyse einen Benchmark-Vergleich auf Basis standardisierter und einheitlicher Parameter sowie eine detaillierte Auflistung von Optimierungsmöglichkeiten und Handlungsempfehlungen.

Viele Netzbetreiber streben im Rahmen der Erstvermarktung eine Vorvermarktungsquote von zunächst nur mehr als 30 Prozent an. Im Rahmen der Analyse untersuchen die Spezialisten von Vivax Consulting das bisherige Vorgehen, ermitteln zusätzliche Vermarktungspotenziale und skizzieren das Vorgehen, mit dem zusätzliche Kunden gewonnen werden können, um diese Quote deutlich zu erhöhen. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Auswahl der Vordienstleister: Nach Erfahrung der Spezialisten von Vivax Consulting bezahlen Glasfaseranbieter durchschnittlich 57 Prozent zu viel für ihre Vordienstleistungen. Im Rahmen eines Anbietervergleichs werden deswegen die Kosten der Vordienstleister genau unter die Lupe genommen und auf Möglichkeiten zur Kostenreduktion abgeklopft, um die Wirtschaftlichkeit deutlich zu steigern. Daneben gehört zu Umfang des Pakets FiberAnalytics auch eine erste Analyse der wesentlichen Geschäftsprozesse im Kundenmanagement, die auf den Erfahrungen aus mehr als 100 Projekten bei Netzbetreibern beruhen. Hier liegen die Einsparungspotenziale nach den Erfahrungen von Vivax Consulting bei mehr als 40 Prozent. In nur vier Wochen nach dem ersten Kickoff-Workshop erhalten Betreiber von Glasfasernetzen so eine belastbare Einschätzung ihrer Wirtschaftlichkeit, verbunden mit konkreten Handlungsempfehlungen, wie diese kurzfristig deutlich verbessert werden kann.

Die Ausgangssituation für das Projekt gestaltete sich bei der Mainfranken Netze ähnlich wie in vielen anderen Netzbetreibern auch: „Durch die sich ständig ändernden Rahmenbedingungen, sei es durch den Gesetzgeber und die Regulierung oder durch konzerninterne Vorgaben, haben wir in den vergangenen Jahren meist nur reagiert, statt zu agieren. Das geht nicht nur zu Lasten der Effizienz, sondern führt in vielen Fällen auch zur Überforderung der Kolleginnen und Kollegen“, erläutert Jürgen Söbbing, Geschäftsführer der Mainfranken Netze GmbH. Für ihn stand fest, dass sich das nur ändern lässt, wenn die Mitarbeiter aktiv an der Optimierung der Prozesse beteiligt werden. „Aus Sicht der Geschäftsführung sind viele der Prozesse im Unternehmen eher nebelumwoben. Deswegen war es wichtig, so viele der Kolleginnen und Kollegen einzubinden, wie möglich. Denn sie wissen am besten, wo es hakt“, beschreibt Söbbing den Ansatz für das Prozessoptimierungsprojekt. Ein Ansatz, der auch den Betriebsrat überzeugte, der deswegen das Projekt auch vom Start weg unterstützte.

Das Prozessanalysetool „Vivax Analytics ProCo“ hatte Jürgen Söbbing schon bei einem vorherigen Arbeitgeber kennengelernt und überzeugt: „Der digitale Ansatz, allen Beteiligten die Möglichkeit zu geben, ihre alltäglichen Abläufe auf einfache Weise selbst zu erfassen, ist einzigartig. Denn so wird es möglich, in sehr kurzer Zeit ein vollständiges Bild vom Unternehmen zu bekommen.“ Dabei werden die Mitarbeitenden digital unterstützt. Basis für die Erfassung ist ein von Experten gepflegtes Branchenmodell, das circa 650 versorgertypische Prozesse in mehr als 180 Kategorien umfasst, hinter denen rund 7.300 einzelne Aufgaben liegen. Damit deckt dieses Modell alle prozessrelevanten Tätigkeiten eines Energieversorgers ab. Für die Erfassung erhält jeder Mitarbeitende einen eigenen Zugang, bei dem seine Aufgabenfelder und Arbeitsbereiche vorgefiltert werden. Er muss nur noch angeben, für welche Tätigkeit er wieviel Zeit aufwendet und ob er die Durchführbarkeit der Aufgaben mit „gut“, „schlecht“ oder „gar nicht“ bewertet. Sollten einzelne Tätigkeiten noch nicht im Prozessmodell enthalten sein, kann der Mitarbeiter entsprechende Ergänzungsvorschläge machen. Zusätzlich bietet das System die Möglichkeit, individuelle Anmerkungen einzugeben. Nicht nur, um weitere Optimierungspotenziale zu ermitteln, sondern um dem einzelnen Mitarbeiten mehr Gehör zu verschaffen.

Um eine möglichst hohe Beteiligung an der Selbsterfassung zu erreichen, wurden die Mitarbeitenden von der Vivax Consulting, die das Projekt in Würzburg leitet, zunächst in drei Gruppen geschult. Beteiligt wurden dabei mehr als 220 der rund 260 Mitarbeitenden. Lediglich einzelne Gruppen wie etwa die Auszubildenden blieben außen vor, da sie über ihre Ausbildung viele Stationen durchlaufen und nicht dauerhaft in Prozessen eingebunden sind. Neben der Unterstützung durch den Betriebsrat lobte die Geschäftsführung zudem eine Pro-Kopf-Belohnung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus, die für ein Abteilungsevent verwendet werden kann. All dies trug dazu bei, dass die Beteiligung am Ende bei rund 90 Prozent lag. Der Zeitaufwand für die Erfassung durch die einzelnen Mitarbeiter lag jeweils nur zwischen ein bis drei Stunden pro Mitarbeiter, sodass die Online-Befragung im Sommer 2022 in nur zwei Monaten abgeschlossen werden konnte. „Bemerkenswert war die hohe Qualität der erfassten Daten: Nur wenige der Zeitbuchungen erwiesen sich als unplausibel. Positiv war auch, dass nur knapp 2 Prozent der Abläufe als ‚gar nicht‘ durchführbar bewerten wurden. Allerdings wurden knapp 20 Prozent der Abläufe als ‚schlecht‘ durchführbar gewertet“, fasst Jürgen Söbbing einige der Ergebnisse zusammen. Grundsätzlich bietet Vivax ProCo zudem die Möglichkeit, neben Zeiten und Aufwänden auch die dahinterliegenden Personal- und Prozesskosten zu analysieren, indem die entsprechenden Buchungen den in ProCo hinterlegten Prozessen und Kategorien adäquat zugeordnet werden. Dadurch kann jeder Prozess und jede Kategorie auch bezüglich der verbundenen Kosten analysiert werden. „Wir haben aber ganz bewusst darauf verzichtet, die Sicht auf die Prozesskosten in den Vordergrund zu stellen. Denn ich bin davon überzeugt, dass die Kosten von selbst sinken, wenn es gelingt, Prozesse optimal zu gestalten.“

Die genaue Analyse der Ergebnisse führte zu einem sehr granularen Bild der Prozesslandschaft der Mainfranken Netze, welches alle relevanten der „schlecht“ durchführbaren Prozesse je Abteilung und Teilprozess genau sichtbar macht. „Schön ist dabei, dass auch transparent wird, wo die größten Verbesserungspotenziale liegen. Und das unterlegt mit eindeutigen Zahlen. So können wir nun die Prozessoptimierung auf Basis der Maßnahmenvorschläge von Vivax Consulting in jedem Bereich ganz gezielt angehen“, erklärt Jürgen Söbbing. Im Rahmen eines Kickoffs im Januar 2023 werden nun die dazugehörigen Teilprojekte aufgesetzt, die im Verlauf des Jahres dann von den einzelnen Teams unter Leitung der Vivax Consulting umgesetzt werden. „Ein solcher Veränderungsprozess benötigt seine Zeit, denn die neuen Abläufe müssen verstanden und akzeptiert werden. ‚Feuerwehreinsätze‘ sind wenig zielführend. Wenn wir das Projekt Ende 2023 abschließen können, ist das gut. Aber wenn es etwas länger dauert, macht das auch nichts“, so sein Ausblick. 
 

Jannis Fieml, der 2019 nach einer Fachinformatiker-Ausbildung und einem Informatikstudium seine Karriere bei Vivax Solution gestartet hatte, ist künftig für alle drei Produktlinien von Vivax Solution zuständig. Dazu gehören DICLINA, das Managementsystem für Breitbandkunden und -netze, das Breitband-Cockpit für die Überwachung laufender Glasfaserprojekte sowie Vivax Analytics ProCo, ein Werkzeug, das Unternehmen dabei unterstützt, die volle Transparenz über ihre Prozesse und alle damit verbundenen Kosten und Aufwände zu bekommen. 

Neben diesen Software-Produkten wickelt Vivax Solution auch alle dazugehörigen Prozesse für Kunden im Breitbandumfeld ab. Dauerhaft oder befristet übernimmt das Unternehmen dabei den kompletten ISP-Betrieb oder unterstützt bei Teilprozessen vom Kundenmanagement über die Abrechnung oder die Hotline bis hin zum Logistikmanagement. Darüber hinaus bietet Vivax Solution gezielte Ausbildungsprogramme für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die Telekommunikationsnetze eigenständig betreiben wollen.

Noch bevor es beim Auf- oder Ausbau eines Glasfasernetzes an die konkrete Planung und Umsetzung geht, müssen mehrere sogenannte „Pre-Build“-Maßnahmen durchgeführt werden. Hierzu zählen unter anderem eine umfassende Marktanalyse und Fördermittelberatung. Anschließend beginnt die Ausschreibungsphase, in der ein Leistungsverzeichnis erstellt und die Kosten kalkuliert werden. Meist setzen Auftraggeber diese Schritte noch vollständig in Eigenregie um. Ganzheitliche Dienstleister können im Sinne des „One-Stop-Shop“-Gedankens jedoch bereits hier unterstützend tätig werden. In diese Zeit fällt auch die Entscheidung darüber, wie die Bauarbeiten umgesetzt werden sollen – in Zusammenarbeit mit einem Generalunternehmer (GU) bzw. -übernehmer (GÜ) oder mit einzelnen Dienstleistern auf Basis von Werkverträgen. Um hierbei die richtige Wahl treffen zu können, sollten zunächst die Unterschiede zwischen den beiden Möglichkeiten betrachtet werden:

Bei einem Werkvertragsverhältnis verpflichten sich die engagierten Auftragnehmer, ein festgelegtes Werk herzustellen – etwa einen bestimmten Teil eines Bauprojekts. Damit hebt sich der Werkvertrag vom Dienstvertrag ab, dessen Erfüllung nicht von der erfolgreichen Fertigstellung, sondern lediglich vom Verrichten der vereinbarten Tätigkeit abhängt. Vereinfacht lässt sich sagen: Bei Werkvertrag bezahlt der Auftraggeber für das fertige Produkt, beim Dienstvertrag für die verrichtete Arbeitszeit. 

Rechtlich gesehen handelt es sich bei GU- und GÜ-Verträgen ebenfalls um Werkverträge, da auch hier ein vordefiniertes Werk hergestellt werden muss. Jedoch hat es der Auftraggeber in diesem Fall nur mit einem Vertragspartner zu tun. Dieser übernimmt sämtliche Aufgaben, die im Zuge des Breitbandausbaus anfallen. Während der GU in der Regel einen Großteil der Arbeiten mit eigenen Angestellten erledigt, wird der GÜ hingegen nur organisatorisch tätig und beschäftigt wiederum Subunternehmer. In beiden Fällen ist das Ergebnis ein funktionsfähiges, schlüsselfertiges Gesamtprojekt. 

Diese Unterschiede bringen diverse Vor- und Nachteile mit sich, die Auftraggeber bei der Planung ihrer Breitbandausbauprojekts im Blick haben sollten. Engagiert etwa eine Stadt über Werkverträge diverse Auftragnehmer, die Teilleistungen erfüllen und Gewerke herstellen, kann bereits die Koordination der unterschiedlichen Unternehmen zur Herausforderung werden. Ein beträchtlicher Steuerungsaufwand ist die Folge. Zudem setzt diese Herangehensweise umfassendes Fachwissen auf Seiten des Auftraggebers voraus. Gleichzeitig behält dieser jedoch volle Kontrolle darüber, wer welche Aufgaben übernimmt. So sind auch im laufenden Glasfaserausbau jederzeit flexible Anpassungen möglich – beispielsweise können Vertragspartner, die unzufriedenstellende Ergebnisse liefern, auf diese Weise leichter ausgetauscht werden. Da kein funktionales Gesamtwerk, sondern lediglich einzelne Gewerke geschuldet werden, hängt die Qualität des Endergebnisses allerdings direkt von der Kompetenz und Initiative des Auftraggebers ab.

Für Breitbandprojekte, die mit Generalunternehmern umgesetzt werden, lassen sich diese Pros und Contras quasi umkehren. Der Auftraggeber erhält ein „Alles aus einer Hand“-Paket, das wesentlich weniger Aufwand und Fachwissen erfordert. Im Gegenzug gibt er Entscheidungsbefugnisse und Weisungsrechte ab und kann bei Problemen nur schwer eingreifen. Da die Zusammenarbeit mit einem GU oder GÜ weniger flexibel ist, entsteht zudem ein nicht zu unterschätzender Aufwand vor dem eigentlichen Ausbaubeginn, da eine sehr genaue Vorplanung erforderlich ist. Der GU bzw. GÜ übernimmt dann ab der konkreten Netzplanung und ist für Tiefbau sowie Montage auf Netzebene 3 und 4 zuständig. Auch die anschließende Vermessung und Netzwerkdokumentation fällt in seinen Aufgabenbereich. Zum Ausgleich für den Mehraufwand zu Beginn der Planung profitiert der Auftraggeber hier von einer besseren Kostenübersicht und vermeidet mögliche Schuldzuweisungen zwischen verschiedenen Unternehmen. 

Voraussetzungen und Ressourcen
Auf welche Art von Vertragskonstrukt Stadtwerke, Kommunen und Co. beim Breitbandausbau setzen sollten, hängt von den individuellen Voraussetzungen und Kapazitäten ab. Grundsätzlich gilt: Ein GU- oder GÜ-Vertrag ist vor allem dann sinnvoll, wenn das Projekt in seiner Funktionalität und in seinen Mengen klar beschreibbar ist. Entscheidend sind also ein ausführliches Leistungsverzeichnis und eine detaillierte Vorausplanung. Ebenso ist die Beauftragung eines GU oder GÜ naheliegend, wenn die eigenen Ressourcen knapp und das „In house“-Know-how begrenzt sind. Da in diesem Fall jedoch der Erfolg des gesamten Glasfaserausbaus von einem Vertragspartner abhängt, sollte dieser äußerst sorgfältig ausgewählt werden. Wichtige Faktoren sind unter anderem vorherige Referenzen, das Sicherheits- und Qualitätsmanagement, die Eintragung in die Handwerksrolle, die Zahlung von Mindestlohn sowie gültige Arbeitserlaubnisse. Werden hier sämtliche Anforderungen erfüllt, können die Arbeiten bedenkenlos beginnen. 

Einzelne Werkverträge mit mehreren Partnern bieten sich im Umkehrschluss an, wenn sich der volle Umfang des Projekts zu Beginn noch nicht vollständig überblicken lässt und flexibel geplant werden muss. Hierfür braucht es jedoch ausreichend eigenes fachkundiges Personal. Dieses sollte sich etwa mit den verschiedenen Einbaumethoden, Materialien, zugelassenen Gerätschaften, den zulässigen Biegeradien, der korrekten Herstellung eines Hausanschlusses und dem Thema Arbeitsschutz auskennen. Auch zur korrekten Verlegetiefe der Glasfaserleitungen und Verdichtung, dem Erstellen von Rückbau bzw. Rückschnitt sowie der Verkehrssicherung ist Expertise vor Ort ein Muss. Zudem muss der Auftraggeber auch verstärkt praktisch tätig werden. Insbesondere in den Bereichen Steuerung, Qualitätssicherung und Arbeitsschutz kommen ihm wichtige Aufgaben zu. Außerdem gilt es, die gesamte Dokumentation während des Ausbauprojekts zu organisieren, beispielsweise bezüglich LPDs (Lastplattendruckversuche), Aufmaßen, Bohrprotokollen und Lieferscheinen.

Keine der beiden Varianten ist grundsätzlich besser geeignet, um den Glasfaserausbau auf kommunaler Ebene umzusetzen. Vielmehr ist es entscheidend, die Vor- und Nachteile für den jeweiligen Einzelfall abzuwägen und – gegebenenfalls unterstützt durch ein spezialisiertes Beratungsunternehmen – eine fundierte Entscheidung zu treffen.

Das Wichtigste ist es, die gesamte Belegschaft von vornherein aktiv einzubinden, wenn es um die Veränderung von Prozessen und Strukturen im Unternehmen geht. Denn entsteht erst einmal der Eindruck, dass wieder mal „umstrukturiert“ werden soll, ohne dass sich wirklich etwas ändert, entsteht Verunsicherung. Die Furcht, dass Jobs in Gefahr sind, folgt in der Regel schnell, damit steigt das Misstrauen und die Motivation nimmt ab. Deswegen sollte der Einstieg in ein ganzheitliches Prozess- und Changemanagement über eine Prozessanalyse erfolgen, die mehr ist als eine reine ProzessKOSTEN-Analyse, die gemeinhin als Instrument für Kosteneinsparungen und Stellenabbau missverstanden werden kann. Selbstverständlich müssen die Prozesskosten und -kapazitäten analysiert werden. Denn das ist die Basis, um überhaupt an eine Prozessoptimierung denken zu können. Dabei muss aber in jedem Falle von Anfang an vermittelt werden, dass es hier um sehr viel mehr geht: Es soll Transparenz geschaffen werden, um die Arbeitsabläufe effizienter und effektiver gestalten zu können. Am Ende geht es auch darum, dass die Belastung der Mitarbeitenden abnimmt, weil sie wieder ausreichend Zeit haben, sich auf ihre Kernaufgaben zu konzentrieren, was sich dann auch direkt auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt. Deswegen sollten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von vornherein über das Projekt und dessen Ziel(e) informiert werden! Auch der Betriebsrat sollte vom Start weg mit im Boot sein. Erst wenn die Mitarbeitenden verstehen, worum es eigentlich geht, und sie sich als Teil des Projektes fühlen, werden sie den Veränderungsprozess auch unterstützen.

Eine gute Möglichkeit, Mitarbeitende in ein Projekt für das Prozess- und Changemanagement einzubinden, ist der Einsatz einer entsprechenden Softwarelösung, die die Erfassung und Analyse der täglichen Abläufe ganzheitlich abbildet. Mit einem Tool wie Vivax Analytics ProCo können Mitarbeitende direkt in das Projekt integriert werden, indem sie ihre Aufgaben und die damit verbundenen Zeitaufwände selbst erfassen. Vereinfacht wird dies durch ein hinterlegtes Prozessmodell, das mehr als 7.000 Aufgaben eines typischen Versorgungsunternehmens umfasst. Der Mitarbeiter kann so auf vorhandene Prozesse zurückgreifen und muss nur seine Werte wie etwa die aufgewendete Zeit für den jeweiligen Arbeitsgang erfassen. Pro Arbeitsplatz werden dafür in der Regel nicht mehr als ein bis drei Stunden für die Erfassung benötigt. Bereits bei der Eingabe bewertet der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Durchführbarkeit jeder einzelnen Tätigkeit. Damit haben Mitarbeitenden die Chance, die vorhandenen Probleme und Herausforderungen ihrer täglichen Arbeit direkt mitzuteilen. Auch bei der IST-Prozess-Aufnahme und Sollprozess-Entwicklung sollten die Mitarbeitenden eingebunden werden. Denn sie sind die Experten, die diese Aufgaben tagtäglich erfüllen. Dazu eignen sich interaktiv gestaltete Vor-Ort-Workshops mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach dem Bottom-up-Prinzip. Hier werden die eigenen Erfahrungen gegen den Blick der Berater von außen gespiegelt, die Erfahrungen in anderen Unternehmen gesammelt haben und wissen, welche Aufgaben in den Prozessen anfallen und wie sie besser abgebildet werden können — gegebenenfalls auch durch den Einsatz anderer IT-Systeme. Gelingt es so, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ins gesamte Projekt aktiv mit einzubeziehen, können Veränderungen sehr viel schneller und vor allem nachhaltiger umgesetzt werden.

Viele Beratungshäuser starten eine Prozessanalyse, indem sie unzählige Interviews mit den Mitarbeitenden durchführen. Natürlich ist das grundsätzlich eine gute Idee und sollte wie oben beschrieben auf jeden Fall getan werden. Doch werden hier meist aus
Kostengründen Berufseinsteiger eingesetzt, die das Geschäft und die Aufgaben im
Unternehmen nicht richtig verstehen und damit auch nicht beurteilen können. Außerdem ist es für die Mitarbeiter schwierig, auf Anhieb zu sagen, wie viele Stunden in der Woche sie mit welchen Aufgaben verbringen - etwa mit der Bearbeitung von E-Mails oder der Koordination von Terminen. Darüber hinaus werden die Interviews von verschiedenen Personen durchgeführt, so dass am Ende eine riesige Menge an Daten gesammelt wurde, die subjektiv gefärbt sind und kaum miteinander kombiniert und ausgewertet werden können.

Auch die Stoppuhr-Taktik oder die direkte Beobachtung der Mitarbeitenden bei der Aufgabenbewältigung können in Einzelfällen hilfreich sein. In der Produktion ist es sogar entscheidend, zu wissen, wie lange jeder Prozessschritt dauert. Doch in vielen anderen Bereichen ist es sehr schwierig zu sagen, wie lange die Bearbeitungszeit etwa einer
Beschwerde in Anspruch nimmt. Misst man einzelne Fälle, können dabei sowohl zwei Minuten als auch drei Stunden zusammenkommen. Zudem ist die Beobachtung aller Mitarbeitenden bei der Arbeit viel zu aufwendig und daher wenig sinnvoll. Dies macht erst Sinn, wenn die Prozessanalyse abgeschlossen ist und festgestellt wurde, dass einzelne Prozessschritte zu lange dauern oder Mitarbeitende diese unterschiedlich abarbeiten. Dann ist es hilfreich, sich genau zeigen zu lassen, was diese Personen tatsächlich tun.

Durch die softwaregestützte Eigenerfassung können solche Schwachstellen schnell identifiziert werden. Erst danach macht es Sinn, durch IST-Prozessaufnahmen und gezielte Befragungen die Problematiken und Optimierungspotenziale weiter zu erforschen. Und hier  bewährt es sich, erfahrene Personen bei der Prozessanalyse und -optimierung einzusetzen, die die Problematiken und Herausforderungen in den einzelnen Prozessen kennen und Lösungen parat haben!

Eine Prozessmanagerin bringt maximal frischen Wind in das Unternehmen, aber noch lange nicht die Optimierung, die eigentlich benötigt wird. Denn eine umfassende
Prozessoptimierung ist eine Mammutaufgabe. Einen Mitarbeiter dafür freizustellen, ist der richtige Schritt. Doch kann diese Person das nicht ohne Unterstützung umsetzen. Allein schon der erste Schritt zur Prozessoptimierung — die Prozessanalyse — ist sehr komplex und aufwendig. Kaum ein Unternehmen hat die Transparenz über alle Prozesse, Aufgaben und Kosten. Aus diesem Grunde hat die tktVivax Group mehr als 7.000 Aufgaben in über 600 Prozessen identifiziert, die für ein in der Versorgungsbranche tätiges Unternehmen typisch sind. Mithilfe der Softwarelösung ProCo können diesen die benötigten Kennzahlen wie Personal- und Sachkosten durch wenige Klicks direkt zugeordnet werden. Auf diese Weise erhält das Unternehmen unkompliziert und zeitnah eine gute Datengrundlage. Die ausführlichen Auswertungsmöglichkeiten zeigen dann schnell, „wo der Schuh am meisten drückt“, welche Prozesse also die größten Optimierungspotenziale haben. Einer gezielten Prozessoptimierung steht dann nichts mehr im Weg. Diese dann einem internen
Prozessmanager und den beteiligten Abteilungsleitungen zu überlassen, ist nicht die beste Lösung. Zum einen ist eine Prozessoptimierung aufwendig, vor allem, wenn viele Prozesse zeitgleich angegangen werden sollen. Zum anderen sind interne Mitarbeitende nicht objektiv und entwickeln meist einen Tunnelblick. Die Fachabteilungen haben zudem das Problem, dass sie in eine Art Verteidigungshaltung fallen. Denn sie leben die Prozesse schon jahrelang so und es ist nur natürlich, dass sie sich dafür rechtfertigen wollen, warum sie so arbeiten wie sie arbeiten.

Eine externe Unterstützung bei der Prozessoptimierung hat deswegen Vorteile:

•    Erfahrung und Branchenkenntnis

•    Blick von außen auf das Unternehmen

•    Unabhängigkeit von unternehmensinternen Verflechtungen

•    Vorhandensein von Vorlagen, Werkzeugen und Wissen

•    Arbeitserleichterung und freie Ressourcen

Für jedes Optimierungsprojekt gibt es eine klare Vorgabe: Der operative Betrieb muss reibungsfrei weitergehen und die Kunden und Kundinnen dürfen keinen Nachteil durch eine laufende Prozessoptimierung haben. Das bedeutet: Man sollte nicht zu viel auf einmal angehen. In vielen Projekten ist zu beobachten, dass Unternehmen eine Prozessanalyse beginnen, das komplette ERP, CRM und weitere IT-Systeme austauschen, parallel diverse andere Projekte am Laufen sind und die durch diese Umbrüche ausgelöste Mitarbeiterfluktuation die Situation nochmals kompliziert. Ein adäquates Service-Level aufrechtzuerhalten ist dann kaum noch möglich. Zudem werden die Mitarbeitenden durch die ständige Überforderung demotiviert. Deswegen muss vor dem Projektstart eine Roadmap entwickelt und festgelegt werden, wann welche Projekte anstehen. Das bedeutet nicht, dass mehrere Projekte nicht gleichzeitig stattfinden können. Diese müssen jedoch gut koordiniert und geplant werden, damit weder die Kunden noch die Mitarbeitenden darunter leiden und die Projekte erfolgreich umgesetzt und abgeschlossen werden können. Im Prozessmanagement gibt es auch den Begriff des „Prozess-Reengineering“. Das ist eine Methode, bei der ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (auch KVP genannt) oder einzelne Prozessoptimierungen umgesetzt werden, sondern eine komplette Reorganisation der Prozess- und Organisationsstruktur eines Unternehmens erfolgt. Es werden quasi von einer „grünen Wiese“ aus Sollprozesse entwickelt und umgesetzt, ohne Berücksichtigung der IST-Prozesse. Diese radikale Variante muss stets von ganz oben im Unternehmen unterstützt werden und sollte nur mit Hilfe von erfahrenen Prozess- und Changemanagement-Beratern angegangen werden, damit die Mitarbeitenden nicht auf der Strecke bleiben. Hier ist es zudem noch wichtiger, jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin mitzunehmen. Denn dieses Vorgehen birgt große Risiken und wird deswegen auch nur sehr selten umgesetzt. Denn die Verflechtungen und Abhängigkeiten in einem Unternehmen sind meist sehr komplex, weswegen das Prozess-Reengineering schwierig umzusetzen ist.

Und zwar schnell! Die Prozessanalyse ist nur die erste Phase. Nachdem der Überblick über die IST-Situation im Unternehmen geschaffen wurde, muss der nächste Schritt ohne großen Zeitverzug folgen. Die Mitarbeitenden haben fleißig und ehrlich angegeben, was sie wie machen. Nun sollte ihren Problemen auch Gehör verschafft werden. Basis ist eine ganzheitliche Prozesslandkarte mit den herausgefundenen Priorisierungen. In Arbeitsgruppen und in Workshops werden dafür die IST-Prozesse detailgenau mit allen Stärken und Schwächen aufgenommen — und dies „Bottom-up“ gemeinsam mit den Mitarbeitenden. Anschließend werden die Sollprozesse ebenfalls in Workshops gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelt und nicht im „dunklen Keller“ von den Beratern allein ausgetüftelt. Danach muss die Umsetzung so schnell wie möglich starten. Denn zu diesem Zeitpunkt sind die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bereit für die Veränderung. Hier ist die Führungsriege gefragt, Bedingungen zu schaffen, um einer Implementierungsphase so wenig Steine wie möglich in den Weg zu legen.

Was passiert mit einem Wanderweg, der nicht gepflegt wird? Nach kürzester Zeit ist er mit Sträuchern überwuchert und umgekippte Bäume versperren den Weg. So läuft es auch mit den Prozessen, wenn man sich nicht um sie kümmert. Workarounds werden gebildet, Personal wechselt und sehr schnell ist der aufwendig entwickelte und umgesetzte Sollprozess nicht mehr der gelebte Prozess und die Ineffizienzen verselbstständigen sich wieder. Deswegen müssen Prozessverantwortliche definiert und ein Prozessmanagement implementiert werden, das sich für die Einhaltung der Prozesse und für deren Fortentwicklung einsetzt. Auch externe Einflussfaktoren wie etwa neue rechtliche Rahmenbedingungen führen regelmäßig dazu, dass Prozesse angepasst werden müssen. Eine kontinuierliche ganzheitliche Prozessanalyse stellt sicher, dass Sie Abweichungen von den Prozessen und Ineffizienzen frühzeitig erkannt werden, ohne dass ein größerer „Schaden" entsteht. Rechtzeitig angestoßene Prozessoptimierungen runden mit der Einbindung von externer Erfahrung ein gutes Prozessmanagement ab. Auch hier kann ein softwarebasiertes Vorgehen die Arbeit erleichtern. Denn mit Werkzeugen wie ProCo kann die Selbsterfassung jederzeit wiederholt und Verbesserungen (oder Verschlechterungen) sichtbar gemacht werden — und dies auch ohne Unterstützung externer Berater.

Ihre Mitarbeitenden sind Ihre wertvollste Ressource. Denken diese, dass ihre Jobs in Gefahr sind oder wieder mal „umstrukturiert“ werden soll, ohne dass sich wirklich etwas ändert, steigt das Misstrauen und die Motivation sinkt.  

Der Einstieg in ein ganzheitliches Prozess- und Changemanagement sollte eine Prozessanalyse sein. Sie wird allerdings häufig missverstanden als alleinige ProzessKOSTEN-Analyse und somit als Mittel zum weiteren Einsparen von Kosten und somit Stellen. Selbstverständlich sollten Sie die Prozesskosten und -kapazitäten analysieren, doch geht es hier um sehr viel mehr: Sie sollten Transparenz schaffen, um Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten, damit auch Ihre Mitarbeitenden wieder Freude an der Arbeit haben und nicht ständig überlastet sind.  Unser Tipp ist es daher: Informieren Sie die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen von vornherein über das Projekt und dessen Ziel(e)! Hierbei empfiehlt es sich, den Betriebsrat von Schritt Eins an zu involvieren. Erst wenn die Mitarbeitenden verstehen, worum es geht und sich als Teil des Projektes fühlen, wollen sie die Veränderung.  

Mit Vivax Analytics ProCo beispielsweise gibt jeder Mitarbeitende sehr einfach und schnell seine Aufgaben ein. Das Tool liefert bereits anhand einer guten Strukturierung mehr als 7.000 Aufgaben eines typischen Versorgungsunternehmens (in der Regel benötigt er/sie 1-3 Stunden für die Eingaben). Bei der Eingabe bewertet der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Durchführbarkeit jeder einzelnen Tätigkeit. Damit geben Sie den Mitarbeitenden die Chance, die Probleme und Herausforderungen ihrer täglichen Arbeit mitzuteilen. Auch bei der IST-Prozess-Aufnahme und Sollprozess-Entwicklung sollten Sie die Mitarbeitenden einbinden, die diese Aufgaben tagtäglich machen. Wir setzen bei Prozessoptimierungen auf interaktiv gestaltete Vor-Ort-Workshops mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (Bottomup). Zudem profitieren Sie stets von Beratern, die erfahren sind und wissen, welche Aufgaben in den Prozessen anfallen. So können wir auch den Blick von außen, mit Erfahrungen aus anderen Unternehmen und gegebenenfalls anderen IT-Systemen einfließen lassen. Und glauben Sie mir: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei dem gesamten Projekt mit einbeziehen, sind sie es, die die Veränderungen am schnellsten umgesetzt haben wollen! 

Viele Beratungshäuser starten eine Prozessanalyse mit unzähligen Interviews mit den Mitarbeitenden. Natürlich ist das grundsätzlich eine sehr gute Idee und sollte wie oben beschrieben auf jeden Fall getan werden. Doch werden hier meist aus Kostengründen Berufseinsteiger eingesetzt, die das Geschäft und die Aufgaben im Unternehmen gar nicht richtig verstehen und beurteilen können. Außerdem ist es für jede Person schwierig, auf Anhieb zu sagen, wie viele Stunden die Woche sie mit welchen Aufgaben verbringt. Oder könnten Sie ad hoc sagen, wie viele Stunden Sie mit der E-Mail-Bearbeitung oder Terminkoordination verbringen? Zudem werden die Interviews von verschiedenen Personen durchgeführt, so dass Sie am Ende eine ganze Menge an Daten haben, die subjektiv sind und kaum miteinander kombiniert und ausgewertet werden können.  

Die Stoppuhr-Taktik oder direkte Beobachtung der Mitarbeitenden bei der Aufgabenbewältigung können in Einzelfällen hilfreich sein. In der Produktion ist es sogar sehr wichtig, zu wissen, wie lange jeder Prozessschritt dauert. Doch in vielen anderen Bereichen ist es sehr schwierig zu sagen, wie lange die Bearbeitungszeit z.B. bei einer Beschwerde dauert. Beim Messen einzelner Fälle könnten es zwei Minuten oder auch drei Stunden sein. Alle Mitarbeitenden bei der Arbeit zu beobachten, ist sehr aufwendig und daher wenig sinnvoll. Wenn in der Prozessanalyse allerdings an einzelnen Stellen festgestellt wird, dass Prozessschritte „zu lange“ dauern oder Mitarbeitende diese unterschiedlich abarbeiten, ist es hilfreich, sich von ihnen zeigen zu lassen, was sie eigentlich genau machen. Nur so kann sinnvoll optimiert werden! 

Wie das mit ProCo gelingt, haben ich Ihnen bereits oben kurz erläutert. Erst wenn Sie durch die schnell und einfach durchgeführte Analyse Schwachstellen herausgefunden haben, können Sie durch IST-Prozessaufnahmen und gezielte Befragungen die Problematiken und Optimierungspotenziale weiter erforschen. Und hier bewährt es sich, erfahrene Personen bei der Prozessanalyse und -optimierung einzusetzen, die die Problematiken und Herausforderungen in den einzelnen Prozessen kennen und Lösungen parat haben!  

Eine Prozessmanagerin bringt maximal frischen Wind in Ihr Unternehmen, aber noch lange nicht die Optimierung, die Sie eigentlich benötigen. Eine Prozessoptimierung ist eine Mammutaufgabe. Einen Mitarbeiter dafür freizustellen, ist ein richtiger Schritt. Doch kann diese Person das nicht ohne Unterstützung umsetzen. Allein schon der Beginn einer Prozessoptimierung – die Prozessanalyse – ist sehr komplex und aufwendig. Kaum ein Unternehmen hat die Transparenz über alle Prozesse, Aufgaben und Kosten. So haben wir für ein in der Versorgungsbranche tätiges Unternehmen über 7.000 Aufgaben und über 600 Prozesse identifiziert. Einfach jemanden zur Seite stellen und sagen, „Mach mal!“, ist nicht nur unfair, sondern der Sache nicht dienlich. Die benötigten Kennzahlen (Personal- und Sachkosten für alle Prozesse) gibt es im Unternehmen meist nicht und diese zu ermitteln, ist schwierig und langwierig. ProCo kann hier mit der Personalkostenzuordnung auf Prozesse einfach Abhilfe schaffen. Die Sachkosten können durch ProCo ebenfalls aus dem Buchhaltungs-System integriert werden und durch wenige Klicks auf die über 600 Prozesse zugeordnet werden. Somit haben Sie unkompliziert und zeitnah eine gute Datengrundlage. Die ausführlichen Auswertungsmöglichkeiten zeigen Ihnen dann schnell, wo der „Schuh am meisten drückt“. Ihrer gezielten Prozessoptimierung steht dann nichts mehr im Weg. Aber auch dies einem internen Prozessmanager und den beteiligten Abteilungsleitungen zu überlassen, ist nicht die beste Idee. Zum einen ist eine Prozessoptimierung aufwendig, vor allem, wenn viele Prozesse zeitgleich angegangen werden sollen. Zum anderen sind interne Mitarbeitende nicht objektiv und entwickeln meist einen „Tunnelblick“. Die Fachabteilungen haben zudem das Problem, dass sie in eine Art „Verteidigungshaltung“ fallen. Denn sie leben die Prozesse schon jahrelang so und es ist nur natürlich, dass sie sich dafür rechtfertigen wollen, warum diese Schritte so gemacht werden.

Eine externe Unterstützung bringt Ihnen viele Vorteile: 

▪    Erfahrung und Branchenkenntnis 
▪    Blick von außen auf das Unternehmen 
▪    Unabhängigkeit von unternehmensinternen Verflechtungen 
▪    Vorhandensein von Vorlagen, Werkzeugen und Wissen 
▪    Arbeitserleichterung und freie Ressourcen 

Hier sind die Anforderung an eine Prozessmanagerin zusammengefasst: 
 

Es gibt eine ganz klare Voraussetzung: Der operative Betrieb muss reibungsfrei weitergehen, und die Kunden und Kundinnen dürfen keinen Nachteil durch eine laufende Prozessoptimierung erhalten! Das bedeutet: Nicht zu viel auf einmal. Wir erleben es oft, dass Unternehmen eine Prozessanalyse beginnen, das komplette ERP, CRM und weitere IT-Systeme austauschen, diverse andere Projekte am Laufen sind und dabei noch eine Mitarbeiterfluktuation die Situation perfekt macht. Da ist ein anständiges Service Level kaum noch möglich, zudem sind die Mitarbeitenden durch Überforderung demotiviert. Entwickeln Sie daher eine Roadmap, wann Sie welche Projekte durchführen wollen, und hören Sie auf die Erfahrung von Fachexperten, die solche Veränderungen bereits mit begleitet haben. Wir wollen damit nicht sagen, dass nicht mehrere Projekte gleichzeitig stattfinden können, diese müssen aber gut koordiniert und geplant werden, damit weder die Kunden, noch die Mitarbeitenden darunter leiden und die Projekte erfolgreich umgesetzt und abgeschlossen werden können.  

Im Prozessmanagement gibt es auch den Begriff des „Prozess-Reengineering“. Das ist eine 
Methode, bei der keine kontinuierliche Prozessverbesserung (auch unter KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess bekannt) oder eine Prozessoptimierung, sondern eine komplette Reorganisation der Prozess- und Organisationsstruktur in einem Unternehmen erfolgt. Es werden quasi von einer „grünen Wiese“ aus, ohne die Berücksichtigung der IST-Prozesse, Sollprozesse entwickelt und umgesetzt. Diese radikale Variante muss stets von „ganz oben“ im Unternehmen unterstützt werden und sollte nur mit Hilfe von erfahrenen Prozess- und Changemanagement-Beratern erfolgen, damit Ihre Mitarbeitenden nicht auf der Strecke bleiben. Hier ist es besonders wichtig, jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin mitzunehmen! Zugegeben, dieses durchaus riskante Vorgehen wird nur sehr selten eingesetzt, da die Verflechtungen und Abhängigkeiten in Unternehmen meist sehr komplex sind und die Methode schwierig umzusetzen ist.  

Und zwar schnell! Die Prozessanalyse ist nur die erste Phase. Nachdem Sie sich einen Überblick über die IST-Situation im Unternehmen verschafft haben und nun wissen, „wo der Schuh drückt“, sollten Sie weitermachen, aber schnell! Die Mitarbeitenden haben fleißig und ehrlich angegeben, was sie wie machen, nun sollte ihren Problemen auch Gehör verschafft werden. Häufig kommen wir in Unternehmen, in denen die Mitarbeiter schon „beratermüde“ geworden sind, schon X Mal haben sie den Beraterinnen alles erzählt, und geändert hat sich ja doch nichts (außer, dass das Organigramm mal wieder umgeschmissen wurde, den neuen Funktionen aber nicht mitgeteilt wurde, welche Aufgaben sie nun haben).  Die Prozessanalyse muss weitergehen: Eine ganzheitliche Prozesslandkarte mit den herausgefundenen Priorisierungen erstellen, Arbeitsgruppen bilden und in Workshops die IST-Prozesse detailgenau mit allen Stärken und Schwächen aufnehmen (Bottom-up mit den Mitarbeitenden gemeinsam!). Diese genau analysieren und letztendlich die Sollprozesse ebenfalls in Workshops mit den Mitarbeitenden entwickeln (nicht im „dunklen Keller“ von den Beratern allein ausgetüftelt). Und dann muss die Umsetzung so schnell wie möglich geschehen. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wollen die Veränderung. Da ist die Führungsriege gefragt, die Bedingungen zu schaffen, um einer Implementierungsphase so wenig Steine wie möglich in den Weg zu legen. Erstellen Sie ein Umsetzungskonzept, schnüren Sie Arbeitspakete und Projektgruppen und legen Sie los! 
 
Außerdem empfehlen wir, ein dauerhaftes Prozessmanagement  zu integrieren, um eine regelmäßige     Wiederholung der Prozessanalyse  vorzunehmen.  
 
Was passiert mit einem Wanderweg, der nicht gepflegt wird? Nach kürzester Zeit ist er mit Sträuchern überwuchert und umgekippte Bäume versperren den Weg. So läuft es auch mit den Prozessen, wenn man sich nicht um sie „kümmert“. Workarounds werden gebildet, Personal wechselt und sehr schnell ist der aufwendig entwickelte und umgesetzte Sollprozess nicht mehr der gelebte Prozess und die Ineffizienzen verselbstständigen sich wieder. Definieren Sie Prozessverantwortliche und implementieren Sie ein Prozessmanagement, die sich für die Einhaltung der Prozesse und für die Fortentwicklung dieser einsetzen. Denn auch externe Einflussfaktoren (z.B. neue rechtliche Bedingungen) führen dazu, dass die Prozesse angepasst werden müssen. Eine regelmäßige ganzheitliche Prozessanalyse z.B. mit ProCo sichert Ihnen, dass Sie Abweichungen von den Prozessen und Ineffizienzen frühzeitig erkennen, ohne dass ein größerer „Schaden“ entsteht. Rechtzeitig angestoßene Prozessoptimierungen runden mit der Einbindung von externer Erfahrung runden ein gutes Prozessmanagement ab. 
In ihrem langjährigen Bestehen hat die Vivax Consulting GmbH diverse Prozessanalyse- und Prozessoptimierungsprojekte begleitet. Hauptsächlich führen wir Prozessberatungen in Versorgungsunternehmen, bei Telekommunikationsanbietern oder im kommunalen Umfeld durch. Wir begleiten dabei sehr unterschiedliche Projekte. Ob eine ganzheitliche Prozessanalyse mithilfe unseres Tools ProCo oder die Sollprozess-Entwicklung für ein neues Geschäftsfeld – die Anforderungen können in jedem Projekt ganz verschieden sein. Unsere Prozessberater und Prozessberaterinnen werden regelmäßig geschult in den neuesten Methoden im Prozessmanagement, neuen Datenschutz- und Sicherheitsanforderungen, gesetzliche Neuerungen in den Fachgebieten, Moderationstechniken sowie Methoden und Vorgehensweisen im Changemanagement. 
 
Die Vivax Consulting GmbH ist ein Gruppenunternehmen der tktVivax Group. So sichern wir mit unserem Teil das große Ganze. Die Vision der tktVivax Group ist es, die ganzheitliche Palette im Geschäftsfeld Digitalisierung abzubilden und unseren Kunden zur Verfügung stellen zu können. 

Zudem planen tktVivax und die Berater von EY auch in weiteren Bereichen eine enge Zusammenarbeit. Hierzu fand bereits Anfang Dezember in Berlin ein Strategiemeeting statt, dessen Ergebnisse in den nächsten Wochen konkretisiert werden sollen. Ende Februar werden die beiden Partner die Inhalte der Zusammenarbeit auf dem Jahrestreffen des AK GAD in Berlin vorstellen. „Ob Telekommunikationsrecht, Gesellschaftsrecht, steuerliche Fragen bei Kooperationen oder regulatorische Themen: Für Versorgungsunternehmen und Telekommunikationsunternehmen wie für Kommunen türmen sich die Fragestellungen regelrecht auf, wenn sie sich auf dem Breitbandmarkt positionieren wollen. Im AK GAD bieten wir dazu konkrete Informationsangebote, etwa über Webinare, Seminare oder regelmäßige Newsletter", so Prof. Dr. Sven-Joachim Otto zu den Plänen. Neben der Betreuung des AK GAD werden tktVivax und EY Law im kommenden Jahr auch die gemeinsame Marktbearbeitung systematisch aufbauen. „Wir sind derzeit noch in teilweise sehr unterschiedlichen Kundengruppen unterwegs. Insofern profitieren wir auch hier von der Zusammenarbeit, indem EY Law und wir den gemeinsamen Zugang zu unseren Kunden finden.", ergänzt Dirk Fieml.